En el año 2009 ha cobrado suma importancia, para las distintas Entidades Financieras, la Gestión del Riesgo Operacional. A diferencia de años anteriores el Riesgo Operacional es un tema presente y se pueden obtener publicaciones, libros, cursos y talleres que nos informan sobre normativas, metodologías, teorías, herramientas y opiniones, todos ellos elementos imprescindibles para el desarrollo e implementación del modelo de gestión cuyo objetivo final es desembocar en una Entidad mejor desde todos los aspectos.

En el actual contexto del Riesgo Operacional, las Entidades Financieras se encuentran avanzando (en menor o mayor medida) en dos ámbitos de acción claramente definidos, los cuales son:  

a)      La Gestión cualitativa del Riesgo Operacional, sobre la base de los lineamientos exigidos por el Banco Central mediante la comunicación A-4793 y complementarias, es decir identificación, evaluación, priorización, medición, administración y mitigación de riesgos identificados en los distintos procesos. Al respecto cabe mencionar que en la industria se observan 2 modelos claramente definidos. Un Modelo Básico y un Modelo Avanzado, con resultados diametralmente opuestos. 

En el Modelo Básico no se efectúa un análisis profundo ni reingeniería de los procesos, si no que los mismos se mantienen tal cual están y sobre esa base se identifican los riesgos. Bajo este esquema no participan las áreas de Ingeniería de Procesos ni se identifican deficiencias, por lo tanto no se reducen, en su total magnitud, costos ni pérdidas ocultas, ni se mejoran y optimizan la calidad y eficiencia de los procesos. La identificación primaria de los riesgos operacionales se realiza mediante esquemas de auto-evaluación, siendo sus resultados producto de percepciones individuales, subjetivas e inciertas.  

El Modelo Avanzado se fundamenta en un profundo relevamiento y análisis de los procesos, con el primer objetivo de reducir las pérdidas y los costos ocultos y mejorar sustancialmente la calidad y eficiencia de los procesos. Lograr una Empresa mejor. De esta manera, las áreas de Ingeniería de Procesos son un complemento fundamental del modelo de gestión de riesgos a implementar. La identificación de los riesgos se realiza mediante la participación e interacción de todos los integrantes de los procesos, mediante el relevamiento y análisis de los mismos. 

b)      La Gestión cuantitativa del Riesgo Operacional, considera la generación de bases de datos de eventos de pérdida, con el fin de contar con la suficiente información para retroalimentar y evaluar la eficiencia del modelo de gestión de Riesgos Operacionales y efectuar el cálculo de alocación de capital por este tipo de riesgo. 

Al respecto podemos mencionar que en el Modelo Básico la recolección de eventos de riesgos se fundamenta en las pérdidas registradas contablemente tornándolo en un método reactivo de débil monitoreo e incierta mitigación de Riesgos Operacionales. 

En el Modelo Avanzado la recolección de eventos de riesgos se realiza mediante la conjunción de las pérdidas registradas contablemente y los hechos o eventos que cada uno de los que participan en la ejecución de los procesos identifiquen como tal, en el transcurso habitual de sus funciones, independientemente si la misma resultara en una pérdida contable presente o futura. Esto retroalimenta el proceso, es participativo, preventivo y como resultado se obtiene tanto el monitoreo como la mitigación efectiva de los Riesgos Operacionales. 

Más allá de la diferencia, de modelos de Gestión de Riesgos Operacionales, los mismos son teóricos y cada uno debe ser adaptado especialmente para cada tipo de Entidad. Factores tales como: tipo de negocios, objetivos organizacionales, diversidad de procesos y productos, volumen operacional, presupuesto y nivel de gastos disponible para el proyecto, apetito al riesgo, management, recursos humanos disponibles, número de sucursales, nivel tecnológico, disponibilidad de información etc. condicionan y personalizan el modelo a aplicar, siendo en la mayoría de los casos diferentes dependiendo de cada Entidad. 

Independientemente del modelo elegido por cada Entidad (básico, avanzado o mixto) y su adaptación y personalización, el aspecto fundamental para implementarlo con éxito y lograr los objetivos planificados en la Entidad es el “cambio cultural” que debe operar respecto a la Gestión de los Riesgos. Sin el mencionado cambio, que debe operar en forma sistémica, difícilmente se alcancen los objetivos y el esfuerzo e inversión realizados tendrán magros resultados. 

Todo rediseño de la estructura funcional, la incorporación de nuevas herramientas y metodologías, creación de unidades o la implementación de nuevos procesos, que trae aparejada la Gestión de Riesgos Operacionales, son sólo algunas de las tantas causas que generan en una Organización, o en determinados sectores de la misma, una situación profunda de cambio. Existe una marcada diferencia entre la teoría y la práctica. El cambio es profundo y la mayoría de las veces no es tenido en cuenta y por lo tanto no está eficientemente planificado, y mucho menos, facilitado. 

El cambio no se gestiona científicamente ni se administra. Facilitar el cambio, en una Organización, implica entrenar y apoyar a las personas para que primero visualicen, luego internalicen y posteriormente se involucren “voluntariamente” en el logro del objetivo resultante de la situación emergente. Es necesario que las personas formen parte y como consecuencia fomenten el cambio. 

Muy lejos de esto, el compromiso y alineamiento al nuevo estado de cosas,  no se logra emitiendo políticas, normativas, instrucciones o entregando un manual de procedimiento reseñando los objetivos de la Gestión del Riesgo Operacional con una fecha de entrada en vigencia. 

En realidad, a facilitar, se aprende dialogando, consensuando, recorriendo las líneas de negocios, operacionales y staff, escuchando, participando, interactuando, capitalizando los errores, y sobre todo, sabiendo “interpretar” los mensajes subyacentes de las personas involucradas directamente en la ejecución de los procesos y obrando en referencia, no en consecuencia. 

Para comprender el proceso de “facilitación del cambio”, y lograr que el mismo genere valor agregado a la Organización, aún en tiempos de crisis, sin dejar de reconocer las pérdidas que todo cambio supone, habrá que aceptar la existencia de tres elementos básicos: 

a) Una situación y realidad actual, la que los integrantes de la Organización necesitan abandonar, 

b) Un objetivo o situación deseada, a la que todos deberán arribar, y  

c) Un momento de transición, reflexivo, crítico, con etapas de optimismo y pesimismo, difícil de mensurar y más aún de facilitar. El cambio no opera ni sucede sin este proceso. Es el momento intermedio entre la situación real y actual y el objetivo a alcanzar, durante el cual vamos a escuchar los beneficios que generará trabajar de acuerdo a la situación deseada o seguir operando como “lo venimos haciendo”, porque aún no contamos con los medios, los procesos, las personas, la información, el apoyo, la tecnología y el conocimiento necesario para operar gestionando riesgos. 

Muchas veces el cambio cultural que implica implementar metodologías, herramientas y sanas prácticas de Gestión de Riesgo Operacional atraviesa períodos de transición, donde la incertidumbre tiene un impacto directo en el desempeño y motivación de las personas involucradas y afectadas, y genera como consecuencia reacciones de la más variada magnitud, a todo nivel de la organización que, si no son escuchadas a tiempo y acompañadas, pueden dificultar de manera extrema el logro de los objetivos. De no operar el “cambio cultural” en la Organización respecto de la gestión del Riesgo Operacional el proyecto tiene más posibilidades de fracaso, aunque el mismo logre implementarse. Resulta, por lo tanto, fundamental tener presente en todo momento del proyecto que el cambio implementado no necesariamente implica en los integrantes de la Organización cambio internalizado. 

Elegir el modelo de Gestión de Riesgos Operacionales y adaptarlo a las Organizaciones conlleva una serie de riesgos que deberán ser identificados, medidos, monitoreados y mitigados en cada caso en particular. Pero todo Proceso de Gestión de Riesgos Operacionales lleva oculto el riesgo de mayor criticidad que implica el Cambio Cultural, el cual debemos gestionar muy especialmente y que comenzaremos a visualizar cuando intentemos pasar de la realidad actual a la situación planificada y deseada. Sus mitigantes no están disponibles y al alcance de la mano, requiere, aún más que el modelo en sí, una acción personalizada, directa y constante. Solo de esta manera se alcanzarán plenamente los objetivos esperados.

by Lic. Jacinto S. Gonzalez, Managing Director, RiskOff